Fallbeispiel Coaching: Gut, dass er es endlich kapiert hat?

Beim Denken an den Mitarbeiter Herr Müller ist die Führungskraft Herr Schmidt fast nur noch genervt. Ständig widerspricht Herr Müller, hinterfragt in Meetings die Ideen des Chefs und bringt eigene Vorschläge. Es ist einfach anstrengend mit ihm. Eigentlich ist Herr Müller ein guter Experte, wird von den Kunden akzeptiert und arbeitet sehr selbstständig, aber das Verhalten untergräbt die Autorität von Herrn Schmidt. Es bleibt dem Chef nichts anderes übrig, als ein Mitarbeitergespräch anzusetzen, in dem er das Verhalten thematisieren wird.

Selbst die Terminfindung gestaltet sich schwierig. Das Gespräch ist Freitag um 15 Uhr verabredet. Eine halbe Stunde vorher ruft Herr Müller an und will den Termin verschieben, weil das Gespräch mit dem Kunden länger dauern würde. Jetzt reicht es dem Chef und er besteht darauf, dass Herr Müller spätestens um 16 Uhr erscheint.

Einladung zum Geisterfahren

Natürlich hat Herr Schmidt das Gespräch vorbereitet. Er hat die Situationen notiert, in denen ihm Handlungen und Aussagen des Mitarbeiters unangenehm aufgefallen sind und welche Verhaltensänderungen er erwartet. Kurz vor 16 Uhr kommt Herr Müller und erzählt mit Begeisterung von dem neuen Auftrag, den der Kunde gerade erteilt hat.

Herr Schmidt will jetzt aber endlich zur Sache kommen und beginnt damit, dass er sich eine gute Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitern wünscht. Nun sei ihm am Verhalten von Herrn Müller einiges aufgefallen, worüber er ihm Feedback geben möchte. Mit einem Kopfnicken stimmt Herr Müller zu und sagt, dass ihm Feedback wichtig ist. Nun beginnt Herr Schmidt damit, die beobachteten Situationen mit den Respektlosigkeiten von Herrn Müller zu beschreiben und das gewünschte Verhalten zu erläutern. Herr Müller ist sehr konzentriert. Entgegen seiner normalen lebendigen Eloquenz sagt er wenig, fragt ab und zu nach Details und sagt, dass er sein Verhalten – wenn es der Wunsch ist – anpassen wird.

In den folgenden Monaten stellt Herr Schmidt fest, dass sich Herr Müller in Besprechungen sehr angenehm verhält. Er ist froh, dass sein Mitarbeitergespräch so gut gefruchtet hat.

8 Monate nach dem Feedback-Gespräch bittet Herr Müller um ein Gespräch mit Herrn Schmidt. Zwischenzeitlich hatte es keine Mitarbeitergespräche gegeben, es gab für Herrn Schmidt keinen Bedarf, da Herr Müller offensichtlich verstanden und umgesetzt hat, worauf es Herrn Schmidt ankommt. Er kann sich nun gut vorstellen, Herrn Müller ein größeres Projekt mit mehr Verantwortung zu übertragen.

Im folgenden Gespräch eröffnet Herr Müller seinem Chef, dass er sich für eine neue Tätigkeit in einer anderen Firma entschieden hat und dass er zum nächstmöglichen Termin kündigt. Er übergibt Herrn Schmidt ein Kündigungsschreiben mit der Bitte, ihm mitzuteilen, an wen er seine Aufgaben übertragen soll. Da Herr Müller noch Urlaub und ein großes Überstundenkonto hat, bleiben gerade einmal 2 Wochen, die Herr Müller noch im Unternehmen verbleibt. Herr Schmidt ist geschockt und reagiert sehr verärgert, weil er sich hintergangen und betrogen fühlt. Auf seine Frage, warum Herr Müller kündigen würde, sagt ihm Herr Müller, dass der Weg zur Arbeit dann kürzer wäre. Es ist unmöglich, diesen Experten so kurzfristig zu ersetzen. Der Mitarbeiter hat ihm noch nicht mal eine Chance gegeben.

Abends beschwert er sich bitter bei seiner Frau über diesen undankbaren Mitarbeiter. Ihr hatte er auch von dem 1. Gespräch vor einigen Monaten erzählt. Ihn erzürnt vor allem die Hilflosigkeit, in die ihn Herr Müller nun gebracht hat. Dabei hatte er gerade noch letzte Woche mit seinem eigenen Chef über das neue Projekt und den Einsatz von Herrn Müller gesprochen. Wie steht er denn nun da?

Nun fragt ihn seine Frau, ob es eigentlich dass Führungskräfte-Coaching noch gibt, von dem er ihr erzählt hatte. Die Personalabteilung macht das Angebot, mit einem externen Coach zu arbeiten. Er fragt sie, warum sie das wissen will und sie fragt ihn, ob es nicht vielleicht Sinn machen würde, mit so jemandem zu besprechen, was da passiert sei, wie er damit umgehen soll und wie solche Fälle in der Zukunft vermieden werden können. Sein erster Impuls ist: der oder die hat ja keine Ahnung von der Situation, das ist Zeitverschwendung.

Nach einigen Tagen fragt er aber doch beim Personalchef nach, ob es das Coaching noch gibt. Dieser sagt ihm, dass es die Möglichkeit gibt, mit einem externen Profi in ca. 2-stündigen vertraulichen Gesprächen zu reflektieren und Lösungen zu erarbeiten.

Im 1. Termin hört die Frau, die selbst als Führungskraft in einem Industriebetrieb gearbeitet hat, viel zu. Sie will nicht nur wissen, was vorgefallen ist, sondern auch, wann und worüber er so enttäuscht war und ist. Sie fragt ihn, was sich nach den Coachingterminen geändert haben soll und woran er merken würde, dass sein Ziel erreicht wäre. Das ist richtig anstrengend. Er will nicht wieder „so kalt erwischt“ werden.

In den folgenden Gesprächen schafft es Herr Schmidt, sich auch in die Lage von Herrn Müller zu versetzen. Er erkennt, dass Herr Müller sein Verhalten zwar angepasst hat, dass Herr Schmidt Herrn Müller aber auch wohl stark demotiviert hat. Herr Schmidt merkt, dass schon Mut erforderlich ist, um über so etwas nachzudenken und dass die Struktur und das Gespräch im Coaching ihn dabei sinnvoll unterstützt. Nach 6 Gesprächen endet das Coaching und beim Ausstand von Herrn Müller schafft es Herr Schmidt sogar, dessen Abschied ehrlich zu bedauern und ihm eine jederzeit offene Tür anzubieten. Hinten herum hört er später, dass seine Mitarbeiter diese Größe stark fanden.

Er hat sich vorgenommen, nun regelmäßig und nicht nur in Problemsituationen mit seinen Mitarbeitern Gespräche zu führen. Außerdem wird er das Coaching in Zukunft auch nutzen, bevor eine gravierende Problemsituation entsteht.

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Vertrauensvolle Zusammenarbeit erleben oder warum „Armageddon“ so ein Klassiker ist

Vertrauen in Menschen hat (mindestens) 2 Ebenen. Für das sachliche Vertrauen verwenden wir auch den Begriff Zuverlässigkeit: Verträge, Regeln und Zusagen werden eingehalten. Dazu gehört z.B.  Pünktlichkeit.

Für das Vertrauen auf der Beziehungsebene verwenden wir oft das Wort Bauchgefühl. Wir wissen heute, dass Teams dann besonders schnell und erfolgreich sind, wenn die Menschen im Team vertrauensvoll zusammenarbeiten. Mitarbeiter einiger Start-up-Unternehmen erzählen, wie viel Vertrauen zwischen den Kollegen herrscht, obwohl sie sich gerade erst kennengelernt haben. Langjährige Zusammenarbeit ist also keine notwendige Voraussetzung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Vertrauen beinhaltet, das eigene Schicksal in die Hände eines anderen zu legen, ohne in der Lage zu sein, sich zu versichern, dass keine unvorteilhaften Konsequenzen resultieren werden (Morris & Moberg 1994). Wer nicht in der Lage ist, eine Verwundbarkeit in einer Beziehung in Kauf zu nehmen, kann kaum Vertrauen fördern. Kontrolle und Kontrollprozesse stören die Vertrauensbildung. Vielleicht ist deshalb innerhalb von Start-Up-Unternehmen, der Feuerwehr und in militärischen Kampfeinheiten das Vertrauen untereinander so groß, weil das Überleben davon abhängig ist.

Innerhalb einer Zusammenarbeit schaffe ich Vertrauen, wenn ich

    • authentisch = echt,
    • logisch = folgerichtig beim Argumentieren und Handeln sowie
    • empathisch bin.

Gerade bei dem letzten Punkt „empathisch“ wundert sich nun vielleicht der eine oder andere. Dies ist aber nicht nur eine Erkenntnis der Harvard University, sondern wird insbesondere von Einsatzleitern risikoreicher Unternehmungen immer wieder betont, nur halt meistens anders formuliert. Empathie setzt sich zusammen aus

  • Einfühlungsbereitschaft
    (Ich muss mich in meinen Teamkollegen einfühlen können, sonst kann ich ihm keine anspruchsvolle Aufgabe anvertrauen.),
  • Einfühlungsvermögen
    (Ich muss wissen, wie jeder einzelne aus meinem Team tickt.) und
  • Einfühlung zeigen
    (In den richtigen Momenten richtig zuhören, miteinander lachen und leiden.)

Gute Teamleiter wollen und können das.

 

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Gute Führung

Von einem jungen Projektleiter wurde ich vor kurzem gefragt, wie er zu einer guten Führungskraft werden könne. Er hatte selbst recherchiert und war von der Vielzahl von Texten, Filmen und Seminaren, die es zu dem Thema gibt, erstaunt. Als ich ihn fragte, was er selbst denn unter „guter Führung“ versteht, entfuhr ihm ein „Au‘ Mann“.  Ich denke, damit hat er dieses komplexe Thema sehr gut auf den Punkt gebracht.

Die ersten Führungskräfte, die wir in unserer Berufslaufbahn erleben, beeinflussen unser Verhalten am stärksten, nachdem unsere Werte durch Familie und Freunde geprägt wurden. Bei unserem nächsten Gespräch, fragte ich ihn, was er denn von seiner jetzigen Führungskraft lernen möchte und wobei er ihn als Vorbild sieht. Hier kamen die Antworten sehr schnell. Er bewundert vor allem, wie sein Chef mit Mitarbeitern umgeht und nannte folgende Beispiele:

  • Sein Chef ist standfest bei Regelüberschreitungen und macht unmissverständlich klar, ob sich ein Mitarbeiter im Grün-, Gelb- oder Rotbereich befindet.
  • Er setzt sich immer wieder engagiert für seinen Unternehmensteil gegenüber der Unternehmensführung ein, auch wenn das oft schwierig – und manchmal auch vergeblich – ist.
  • Er ist – wo immer es möglich ist – ehrlich und glaubwürdig.
  • Er sitzt nicht immer nur im Büro, sondern nimmt sich Zeit und Geduld, seinen Mitarbeitern auch vor Ort zuzuhören.
  • Bei Weihnachtsfeiern, Jubiläen und Verabschiedungen geht er auf die Situation der Mitarbeiter ein, ohne beliebige Textbausteine zu verwenden.

Mein Gesprächspartner findet auch gut, dass die Kollegen Vertrauen in ihren Chef haben, ohne ihn spontan als beliebt zu bezeichnen. Er will nun noch mehr beobachten, wie es der Chef schafft, diese nachahmenswerte Balance zwischen Nähe und Distanz hinzubekommen. Für ihn passen Reden, Handeln und Fühlen seines Chefs gut zusammen.

Der Projektleiter ist bestimmt kein ausgewiesener Experte im Führungskräftecoaching. Coaching kann aber nur dann gelingen, wenn es seine grundlegende Bereitschaft zum Lernen, Beobachten, Reflektieren und Trainieren gibt.

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Können technische Experten Führungskräfte werden?

Die Frage wird spontan oft mit Inbrunst beantwortet: je nach beruflicher Heimat und Erfahrung mit „JA“ oder „NEIN“. Mit ein bißchen Zeit zum Nachdenken heißt es dann:

„Grundsätzlich denke ich schon, aber nach meiner Erfahrung …“

„Meistens haben die technischen Experten zu wenig Abstand zum Geschehen, es gibt aber auch richtig gute …“

Ich selbst kann sowohl die eine als auch die andere Sichtweise nachvollziehen. Woher kommt es, dass die Frage so vielfältige Reaktionen hervorruft? Befragt man erfolgreiche Führungskräfte, die von Hause aus Ingenieur oder ähnliches sind, lichtet sich der Nebel:

„Wenn mir damals jemand erzählt hätte, dass ich dann einen vollkommen anderen Job habe, hätte ich wohl verzichtet. Heute bin ich über diesen großen Schritt froh.“

„Mir fällt es heute noch schwer, mich nicht selbst an die Maschine zu stellen, wenn etwas eilig ist.“

„Nach einem Tag mit lauter Meetings habe ich immer noch das Gefühl, nichts geschafft zu haben. Ich musste mich erst daran gewöhnen, dass ‚Reden‘ auch Arbeit ist.“

Der Schritt von der Fach- zur Führungskraft ist ein Berufswechsel. Als technischer Experte bin ich zu 90 Prozent Experte und zu 10 Prozent Kommunikator. Als Führungskraft kommuniziere ich 90 Prozent meiner Arbeitszeit.

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Dieser Berufswechsel sollte planvoll ablaufen und nicht durch den Zufall gesteuert werden. Jedem Beteiligten sollte bewusst sein, dass zu diesem neuen Beruf eine (berufsbegleitende) Ausbildung mit kompetenten Ausbildern und Trainings gehören sollte. Es geht nun viel öfter darum, Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen, statt Probleme reaktiv zu lösen. Ein weiteres großes Thema ist das Führen von Mitarbeitern. Dazu gehört auch das eigene oder begleitete Reflektieren über die eigenen Motive und Antreiber. In vielen Unternehmen gibt es deshalb Trainings und Coachings für die Führungskräfte. Und genauso wie sich erfahrene Fachkräfte in ihrem Fachgebiet immer wieder up-to-date halten, halten sich auch Führungskräfte durch geeignete Maßnahmen fit.

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Kompetenzen bringen mehr als Qualifikationen

kompetenz_qualifikation_lernen_werte_erfahrung.jpgViele Führungskräfte suchen händeringend nach kompetenten Mitarbeitern. Das stößt oft auf Unverständnis von Ausbildungsinstituten, die beobachten, dass ihre Absolventen oft viele Bewerbungen schreiben müssen. Woran liegt das?

Häufig werden Qualifikationen mit Kompetenzen verwechselt. In industriellen Unternehmen werden Fähigkeiten und Fertigkeiten erwartet, die es einer Person erlauben, unter neuartigen Handlungsanforderungen angemessen zu handeln, d.h. Kompetenzen. Eine Qualifikation hat eine Person, wenn sie eine Ausbildung mit/ohne Prüfung durchlaufen hat. Sie ist dann qualifiziert, etwas zu tun. Salopp gesagt, heißt es deshalb aber noch lange nicht, dass dann dabei auch etwas herauskommt.

Kompetenzen erwerben wir täglich in verschiedensten Lebenszusammenhängen und sie sind für jeden Menschen einzigartig. Klassisch ist hier der Unternehmer zu nennen, der ohne Schulabschluss ein erfolgreiches Unternehmen gegründet hat. Er sieht vielleicht das erste Mal eine Wirtschaftsfakultät von innen, wenn er dort vor den Studenten einen Vortrag über „erfolgreiches Unternehmertum“ hält. Deshalb legen Unternehmen viel Wert auf Qualifikationen UND Kompetenzen. Sie vermuten, dass jemand mit Berufserfahrung kompetenter ist als jemand ohne Berufserfahrung – auch wenn die Qualifikation des Berufsanfängers vielleicht größer ist.

In einem Bewerbungsgespräch geht es deshalb auch weniger um Qualifikationen. Zertifikate, Zeugnisse und Diplome sagen etwas darüber aus, was jemand gelernt hat. Wenn das nicht ausreicht, lädt ein Unternehmen einen Bewerber erst gar nicht ein. Im Bewerbungsgespräch gilt es herauszufinden, welche Kompetenzen jemand unter Stress, bei der Zusammenarbeit mit anderen oder wenn neue Lösungen gefragt sind, hat. Dafür braucht das Unternehmen wiederum kompetente Interviewer, die nicht nur nach Noten schauen, sondern Fragen stellen wie: „Was haben Sie gemacht, als Sie merkten, dass Sie es nicht schaffen würden, eine Aufgabe pünktlich abzugeben?“.

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Fragen im Mitarbeitergespräch

Fragen im Mitarbeitergespräch„Wer fragt, führt“: Dieser Spruch ist den meisten Führungskräften bekannt. Im Mitarbeitergespräch nutzt die Führungskraft Fragen als steuerndes Element. Häufig beschweren sich Führungskräfte, dass sich der Mitarbeiter trotz vieler offener Fragen verschlossen verhält. Damit ein Mitarbeitergespräch gut läuft, reicht das Fragen stellen alleine nicht aus. Es ist genauso wichtig wahrzunehmen, wie die Fragen bei dem Mitarbeiter ankommen. Das kann daran liegen, dass

  • Fragen vom Mitarbeiter manipulativ verstanden werden: „Sind Sie nicht auch der Meinung, dass wir dieses Jahr … erreichen?“. Hier steht ja schon fest, was der Mitarbeiter antworten soll. Wenn der Mitarbeiter auf diese Frage recht einsilbig antwortet, ist es ein deutliches Signal, dass er sehr wohl anderer Meinung ist. Er traut sich nur nicht, es offen anzusprechen.
  • Fragen beim Mitarbeiter anklagend ankommen: „Wie haben Sie denn das wieder hinbekommen?“. Dem Mitarbeiter bleibt eigentlich gar nichts anderes über, als in die Defensive zu gehen und versuchen zu beweisen, dass er nicht Schuld hat (dabei hatte die Führungskraft die Frage vielleicht nur scherzend gemeint). Nur sehr erfahrene und mutige Mitarbeiter würden sich zurücklehnen und die Formulierung der Frage zurückweisen.

Achten Sie darauf, ob Ihre Fragen wirklich offen sind. Sind Sie wirklich an den Informationen, Hintergründen und an dem Know-how des Mitarbeiters interessiert? Hören Sie wirklich aktiv zu? Dann wird der Mitarbeiter Ihre Fragen als Unterstützung empfinden und das Gespräch gerne mit Ihnen führen. In so einem Gespräch erhalten Sie die Infos, die Sie von Ihrem Mitarbeiter brauchen – einschließlich der wichtigen Infos zwischen den Zeilen. Ihr Mitarbeiter geht auch noch motiviert, weil ernstgenommen, aus dem Gespräch heraus.

Achten Sie einmal darauf, wie Ihr Mitarbeiter auf Ihre Fragen reagiert. Auch bei Fragen an Mitarbeiter gilt das Fundament von Kommunikation: Kommunikation ist nicht das, was ich abschicke, sondern das, was beim anderen ankommt. Sonst wäre Kommunikation ja ganz einfach, oder?

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Seilschaft oder Netzwerk?

Geschäftliche Beziehungen sind komplex. Neben materiellen Komponenten spielen Sympathie, Abhängigkeitsverhältnisse, gesellschaftliche Normen usw. eine starke Rolle. Es ist gut zu reflektieren, wie unsere Geschäftsbeziehungen aussehen und ob wir uns da auch einig sind. Nur so funktioniert eine Zusammenarbeit.

Geschäftliche Beziehung Seilschaft oder Netzwerk für FAIR FührenDas Bild enthält Geschäftsbeziehungen, vom oberflächlichen „ich weiß, wer das ist“ bis zur mafiösen Beziehung mit lebenswichtigen Abhängigkeiten. Auch wenn ich mit jemandem noch gar nicht persönlich bekannt bin, habe ich oft schon eine Meinung über ihn oder sie. Abhängig davon, was ich von anderen gehört habe, wäre ich mehr oder weniger bereit, mit dieser Person etwas zusammen zu machen.

Bei einem Menschen aus meinem persönlichen Netzwerk habe ich einen eigenen Eindruck. Ich kenne nicht nur das Image, sondern wir haben schon einmal miteinander zu tun gehabt. Zur Zeit gibt es keine Zusammenarbeit, aber wir halten vielleicht einen Kontakt und informieren uns gegenseitig, was wir gerade so tun.

Projektkollegen arbeiten auf Zeit an einem gemeinsamen Ziel. Ein Ausstieg aus der Vereinbarung ist – eventuell mit materiellen Verlusten – möglich. Die Projektpartner sind auf Augenhöhe unterwegs.

In einer Seilschaft ist das Grad der gegenseitigen Abhängigkeit materieller und sozialer Natur. Die Seilschaft ist ein fester Klub: man gehört dazu oder nicht. Nach außen wird „dicht gehalten“. Auch wenn das Leben nicht bedroht wird, der Ausstieg fällt schwer. Ein „Nein sagen“ führt zu einem sozialen Ausschluss bis zur sozialen Existenzvernichtung: „die hecken zusammen was aus“.

In einer Mafia-Organisation gibt es die stärksten Abhängigkeitsbeziehungen. Sie ist extrem hierarchisch. Die Verweigerung eines „Gefallens“ ist lebensbedrohend: „gemeinsame Leichen im Keller“. Häufig gibt es ein privates Doppelleben.

Viele weisen es weit von sich, einer Seilschaft anzugehören. Ein in einem kleinen inhabergeführten Unternehmen Angestellter, der von sich aus kündigt und sich als Projektkollege versteht, wird oft davon überrascht, dass der Inhaber die Kündigung als Ausstieg aus einer Seilschaft versteht. Die Planung einer Überraschungsparty kann auch eine Seilschaft sein – wenn sich der Überraschte freut, eine gelungene. Die Einordnung erfolgt oft erst in der Rückschau und wird von verschiedenen Beteiligten unterschiedlich bewertet. Die Bewertung der Situation ist subjektiv. Formulierungen wie „ich habe es doch gut gemeint“, „und dann konnte ich nicht mehr zurück“ zeugen von diesen Schwierigkeiten.

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Aus den Augen aus dem Sinn?

Mitarbeiterkontakte stärken die Beziehung und schaffen Vertrauen. Eine besondere Führungsleistung ist es deshalb, Mitarbeiter auf Distanz zu führen. Die Schwierigkeit besteht darin, dass viele zufällige Kontaktmöglichkeiten entfallen. Alltägliche Kontakte sind häufig, wenn Chef und Mitarbeiter ihre Büros auf der gleichen Etage haben und der Job wenig Dienstreisen erfordert.

Führungskräfte, die vor Ihrer Beförderung im Großraumbüro gesessen haben, stellen häufig fest, dass „sie nichts mehr mitkriegen“. Weitere Kontaktverhinderer sind:

  • Chefbüro auf anderer Etage,
  • keine Kantine,
  • Fahrstuhl statt Treppenhaus und
  • räumlich getrennte Sanitärräume.

Wichtig also: Mitarbeiterkontakte gerade bei Mitarbeitern im Außendienst oder in anderen Standorten (manchmal zählt dazu auch ein anderes Stockwerk) nicht mehr dem Zufall überlassen, sondern aktiv planen.
mitarbeiterkontakte-sorgen-fur-vertrauen.jpg

Führen auf Distanz heißt: ich kann mich nicht mehr auf den Kontaktzufall verlassen, ich muss viel häufiger die Gelegenheit suchen und schaffen, mit meinen Mitarbeitern in Kontakt zu bleiben. Das kostet zusätzliche Zeit und aktives Engagement und nur die Kontaktterminierung lässt sich delegieren.

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Investition in Vertrauen: effektives Return of Investment

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Feedback: Wann und wann nicht

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Warum ist Moderation eigentlich so wichtig?

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Als Chef persönlich werden?

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Funktion von Feedback

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Führung in Stresssituationen

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Ohne Ziele kein Erfolg

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Das Wunder des chinesischen Bambus

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Aktiv statt reaktiv führen

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Erst die Strategie, dann die Ressourcen und Organisation

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Ethik-Filter bei Führungsentscheidungen

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